为适应市场的快速变化，许多企业迫切地需要进行营销体系的转型和升级。然而企业要如何判断对的时机和对的切入点？另外，企业的这个决策要在多大程度上和多大范围内进行实施？
本文试图通过通过“重建影响力”和“构建关键团队”这两个角度对企业的营销体系转型升级进行分析说明。
文： 刘喆
4P理论指出，营销体系的构成无非围绕四个核心要素——产品、价格、渠道、宣传。而企业迫切需要转型的根由基本都可以看成是在这4个大的方面不再具有领导市场或影响市场的能力了。
我把在某个层面上能够领导或影响市场的能力称之为市场影响力。这个影响是多方位的，既包括了像定位理论中所提到的“占领消费者的心智”，抢占关键传播词，潜移默化的影响消费者的决策心理活动；也包括了企业利用真实资源条件改变市场竞争格局，使其朝着有利于自己的交易达成的方面变动。
如发动价格战，用供应链卡位竞争对手，或者利用技术规则的制定权、政策的解释权等优势改变游戏规则。再或是利用技术优势、商业模式优势等对竞争格局形成降维打击。
那么可能有人会问，我的企业在这几个里面都没有绝对的优势，没有办法形成影响力该怎么办？
第一、我先要强调，影响力不是寻求绝对竞争优势，而是在局部市场形成局部竞争优势。你的竞争优势的大小既取决于局部市场的规模和潜力，也取决于你的相对影响力的大小。
影响力的大小有广度和深度两种，广度是指你在一个还是多个层面上所拥有的影响力。比如你能够同时影响市场的价格，影响渠道的走向，以及影响消费者的心智，亦或者你同时具备影响行业标准，影响政策的制定等等。
但是，你要明白一点，构建影响力不是越多越好。首先多维度影响力一定是多维度的资源付出。其次，多维度的影响力应该要做到互为支撑，有效共振。这个就好比是说你一边想以低价格影响市场，另一边却想以高端形象影响消费者心智。这种显然的认知分裂就无法做到互为有效支撑。
影响力的深度，是指围绕一个影响力的基点进行长期深耕细作，力求形成单一层面上绝对的竞争优势的。我们先不说难度，只说凡事都有两面性，单点影响力过深就很有可能使得企业在面对再转型时会更加困难，甚至会在企业内部形成大量抵触变革的情绪。
当年的柯达、诺基亚都是品类当中的绝对霸主，可是企业轰然倒塌的速度何其迅速！我们应该能想象，其实问题肯定早就已经存在了，也一定有人早就意识到了，可为什么企业对这种显而易见的威胁却无法做出有效应对？我认为极可能的原因就是企业内生出来的对变革的阻力。
所以经营者你要问清楚自己的目标是什么，如果只是进行相应的产品结构调整，以适应新的营销渠道和传播需要。那么你就没必要在一个点上过度投入，这样做反而有可能会得不偿失。
第二、当遇到这种对自身能力不清楚的情况时，你可以首先在4P理论的基础上继续细化拆分。例如在产品层面，就可以从包装、品质、数量、材质、款式、功能、结构、易用性等不同的机会着眼点入手，也可以从市场占位、获取超额利润、培养消费者习惯等策略着眼点入手。
我们来看苹果公司，你看它现在市场上销售的手机，都不带充电器和耳机，它的全系产品包装已全部选用再生纸，在全系产品制造中也宣称对回收材料的使用也超过了20%。对于这种看起来影响不大的动作，我们要看的不仅是它带来了多少现实收益，还应该看到，苹果公司一直以来试图在每一个产品细分层面上构建影响力的努力。
这种努力很有可能经过长期的积累后在某一个时间节点会产生出意想不到的实际收益。
如果4P理论不足以直接引出思路，你还可以引用更多管理咨询分析工具。比如波特五力工具、SWOT工具、波士顿产品矩阵等，并做到对这些工具的组合使用。一家企业存在于市场的根本理由，便在于市场对它的需要，如果市场对你毫无需要，也就代表你在任何细分市场都不足以影响任何人。这很显然在底层商业逻辑上就说不通。因此你一定有你存在的理由。
我们要相信，只要运用了方法，掌握了有效的决策分析工具。就一定能找到在细分市场重建影响力的机会。
下来我们再来看一看构建影响力需要尊重哪些基本规律。
建立影响力必定是个循序渐进的长期过程，也必定和企业的长期市场战略和长期的资源调配能力所绑定，这两个长期基础缺一不可。因此，这就要求我们的管理者们要放弃幻想，尊重市场规律。
我们看两个例子。当年百度号称拿出200亿投入外卖领域，阿里更是悲壮的宣布要用“来往”打一场社交领域的决战，最后它们成功了吗？当然，至少阿里和百度有底层逻辑支撑，拼的是流量“入口”。更离谱的是，很多搞钢铁企业的去搞金融，搞地产的去搞汽车，搞垃圾分类的去搞生物医药……，这已经不是市场的转型了，这是战略大转型，对于这种战略急转弯你看过有几个成功的？
所以经营者的内心一定要清醒，市场转型不可毕其功于一役。想依靠“钞能力”和“管理者意志”短期内快速取得对市场的影响力，本质上就违背了市场的规律。
影响力的建设设是一个“构建—打破—重建-再打破”这样一个动态反复的过程，先行者们无法一劳永逸，后进者们也不可能一蹴而就。我们看当年的苏宁，它在看待淘宝天猫等线上渠道崛起时，内心多焦虑啊！当他决定转型做线上商城时，可以说拿出了破釜沉舟、背水一战的气势，市场投入的手笔不可谓不大，组织体制转型的决心不可谓不强。
可是你发现有用吗？在它走的这条电商之路上，前有京东取得了成功，后有拼多多几年后的崛起，为什么反而是人家都成功了？还有阿里，要拼微信、搞社交，也是患得患失。可是你看市场中也是先有陌陌，后有抖音，人家不也都辉煌过吗？
最近网络上也有人扒出了刘强东在京东内部发表的讲话，说京东的高管们如果忘记了京东的低价优势就是忘了本。这话又反映的是什么问题？京东的影响力依据就是“正品+低价”。我想刘强东想要表达的是——这个市场不会因为你成功了就永远偏向你。你要躺平，你的影响力依旧会减弱消散。
所以，苏宁、京东、来往这些案例说明影响力的健设就是在“构建—打破—重建-再打破”这个反复循环当中。这个市场不是你一错过就永远没有机会了，也不是你一旦成功就可以一劳永逸的。你需要的是找准影响力的关键点，在这个反复重建的过程中持续的耕耘，始终保持对市场产生一定的影响能力。
影响力不仅有外部性还有内部性。这一点是经营者经常会忽略的，尤其是内部其实更容易造成分裂发生。这经常体现在企业老板们喜欢提一些很高大上的价值观和不切实际的愿景目标，而到了落实行动纲领时又会变得特别的现实，甚至狭隘。你这样做，员工就会感到无所适从，你的目标就很难落实下去。
我们说影响力，就是你不仅要影响外面，也还要影响内部。即便你能够一时洗脑成功，但是员工在你宏伟的愿景中他根本找不到对应的位置，久而久之结果还是会对他产生负影响。
我们下来再说说今天文章的第二个核心词“关键团队”。
做营销是一件很唯心的事情，它就像做企业管理一样，更看重的是你管理者的经验、意识、还有在某些事情上面的认知。其次才是你所拥有的资源，背景、学历（理论工具）等显性资源。营销转型，转的恰恰就是意识和认知。这代表在新的市场环境下你的经验不够用了，而依赖经验所形成的认知，又无法把企业带回到熟悉的市场位置上。所以你被动的要进行转型。
不管是主动被动，还是以何种理论指导转型。我认为营销转型，首在转人，也就是换脑子。要么是市场管理者你自身的学习能力很强，自己换自己；要么是等待被换，而且这种换不是换一个人，要换的是营销团队各个层级中的关键人员，换上能够充分理解和支持新的营销路径的团队。
在完整的营销体系中你至少需要下面这5种人才或者职能：
上述，1到4点需要的是营销专业能力，4和5点则需要的企业综合管理能力。让我们再看回苹果公司，以其近10年来管理层的变化为例，观察这几个核心岗位之间的职能和关系。
首先，我认为已故的苹果公司创始人史蒂夫· 乔布斯是罕见的至少具备上述4点能力的天才。它能够一次又一次开创性地推出麦金塔电脑、IPOD\IPHONE \IPAD\数字音乐商店\APP STORE等划时代的产品服务，就足以证明他在“把握消费者产品需求”及“洞察消费文化习惯”这两个层面上拥有超人的洞察力和直觉。同时，他在跨软硬件等不同领域和多个创业项目上所取得的成功也说明了他对文化、科技产业的发展方向和文化趋势演变有着惊人的领悟力。
我们说到用人，为什么乔布斯会选择蒂姆库克作为企业接班人？我认为这又体现了他对“市场营销之关键节点所在”的深刻理解。因为老乔布斯知道自己的局限，天才的产品创意和天才的市场营销终归只是打开市场之门的钥匙。而市场要拓疆、帝国要守成只靠营销和产品是绝对不够的，最终还得回归对全球供应链合作体系深入而细致化的管理达成。
所以，正是因为他既看到了企业发展问题的关键节点，又深刻认识到了自己能力的局限。才选择了在供应链管理和渠道管理上具有一流天赋的蒂姆·库克接班掌舵。
另一个案例。不知道大家对今年刚刚离职的苹果零售业务高级副总裁安吉拉·阿伦茨是否还有印象。这位前世界奢侈品品牌巴宝莉的CEO，在2014年入职苹果时曾引起了全球媒体的轰动效应。在一片不理解的质疑声中，她以2倍于苹果CEO蒂姆库克的薪水加入了苹果公司，并全面负责苹果零售业务的战略规划和市场销售等一应事物。
为什么库克会花如此大的代价聘请一个时尚行业的巨头加入？用今天我们说的这个用人结构来套的话。我认为，其根本原因可能就在于库克看中了安吉拉·阿伦茨浸淫时尚行业几十年来所积累的对消费者文化趋势和产品需求的深刻洞察和理解。蒂姆库克的初衷很大程度上是在于弥补乔布斯离开后苹果决策层中一直缺失的这一重要能力。
我们再来看看天才设计师乔纳森艾维的崛起和离开，本质上二乔（乔布斯和乔纳森）在产品层面属于同一种人，都拥有伟大的洞察力和创意想法。只不过一个更懂设计、更懂工艺，具有更强的把产品设想打造成实物的动手能力。而另一个则更擅长整合资源，管理团队，以及克服一切外部不利因素，并最终为我所用的能力。
但我们要看到，这对组合能够成功，从本质上讲，是乔布斯能够清晰洞察自己以及公司在能力上面的局限，能够站在资源配置的角度最合理的激发艾维的创意能力并引导它的有序发挥。
而等乔布斯离开后，艾维多少有些迷失了。没有人能帮助他整合创新所需要的资源就等于让他的创造力失去了主心骨。在因为执着的设计理念得不到供应链部门的支持之后，最终只能回归在细节上不断优化设计和交互体验。但是，登上过巅峰的人又怎会甘心长期寄身于山谷！于是他的离职就是必然。
所以从这个案例中我们又能看到，团队中必须要有一个懂得企业资源能力局限的人，在成功的企业中这种人往往就是企业的最高决策层或是至少是市场营销的一把手。有很多人才在这种老板手下能发挥出极其惊人的潜力，而换个老板则变得再难有作为。
当然每个人都有自己的局限性，即便乔布斯也被众多人吐槽其沟通能力不足，共情能力弱等方面的问题。这很正常，这才体现了人才体系的重要性。
关于重建影响力和关键团队的关键内容简单说到这里，下来，为了让大家更易于把握企业营销转型的关键时机和了解相关准备工作，这里多花两个章节讲一下转型的时机和准备工作。
当有以下市场迹象出现时，企业或许就该着手营销体系的改革了：
在企业决定实施调整前，要率先做好以下几项准备工作：
在外部。通过开展宏观经济专题研究和详细扎实的市场调研来清楚市场变化的影响力度和范围，同时弄清楚这种变化的性质属于短期现象还是长期现象，发展走势是震荡发展还是快速演变。
宏观研究包括国际经贸环境分析、产业方向研究、以及文化趋势研究等。其目的主要是弄清楚宏观经济、政策变化可能对企业的资金、供应链、渠道产生何种影响。
而市场调研则主要是做产品调研、渠道调研、媒介调研。产品调研包括消费者的购买力研究，产品的竞争力（价格竞争力、功能竞争力）研究等；渠道调研则包括渠道的密度，渠道的覆盖能力等。媒介调研则包括传播对消费者决策所造成的影响因素，以及各种媒体介质的渗透率等。
对于重营销、重渠道的企业。宏观层面的分析不一定要经常做，但是市场调研却应该成为常态，不要怕市场调研浪费时间，浪费钱。没有搞好市场调研就盲目行动，反而会造成更大的人力和资本浪费。
通过系统的市场调研，企业能够克服决策当中的很多认知陷阱，提前锁定新的产品机会并洞察具体的营销打法。
关于市场调研具体操作应该怎么搞我们有机会单独成文说明。
回到企业内部。除了调研，企业还应该做两件事。首先，企业有必要进行一轮模拟压力测试（或称为能力摸底），模拟因战略调整不达预期或市场突发重大意外情况时，企业现有资源禀赋和管理结构所能够承受压力的情况，以及面对更加极端压力时，当企业的人、钱、物、场、供应链全部出现问题时，企业能够做出什么样的自救措施。
只有对自身能力极限有着清醒的认知的企业，才能够从容的调动资源实施市场转型，否则一面临市场波动企业就发生经营困难，那么这种转型之路往往会走的异常坎坷。
接下来，是要汇总统一企业内部的意见。面对这种较大幅度的调整时，管理者首先应该做的是在企业内部进行意见汇总，在中层管理者及关键的一线岗位员工中，甚至是重要合作伙伴中进行访谈式调研，听取大家对于市场走向和企业发展的相关建议。
这其中可以酌情宣导初步的改革思路，尽可能使员工及外部的利益攸关者明白企业营销转型的动机、方向和范围。其次，要对内部涉及的产品体系、财务体系、组织管理体系等组织部门进行协调动员，对外部的合作渠道、传播体系、政策及技术标准管理等进行重新梳理与资源整合。
最后，我把今天的内容总结一下:
第一、判断营销体系是否要转型以及如何转型的依据是对市场是否具有“影响力”。
第二、营销体系转型不必患得患失，要从企业的内部和外部分别做好准备。并做好长期打仗，反复攻坚的准备。
第三、转型要基于企业能力或潜力基础上，而非“钞能力”和管理者意志
第四、营销体系转型靠的是团队，尤其是拥有5个能力的关键人才。
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