网上大部分讲市场调研的文章只是浅浅地给出了一些模式化的流程和概念解释，对于指导真正的市场调研帮助并不大，甚至有些还会产生误导。而我们看到的大部分营销教材又把市场调研说的过于理论和抽象，有故作高深之嫌，把一些简单的道理描述的很深奥很复杂。
这个栏目是营销方法论，我就不说太表面的调研流程和手段，也不讲概念和理论。只是单纯从认识论的角度把市场调研的底层思路论个明白，让大家能对市场调研有个完整性的认知理解。
文：刘喆
在文章开始前，我先给市场调研先做一个比较简短的定义：“市场调研就是对市场信息的收集、分析与消化”。如果要说的再多一点，还可以再加上提供决策建议。
有了统一的定义，我们就可以聚焦思路，围绕关键词“收集”和“消化”来讨论。
第一类是对可控信息的收集。可控指的是在你的能力范围内，低成本的对产品、价格、渠道、促销等在日常营销活动紧密相关的市场数据的调研。
第二类是补充性信息调研。补充性信息就是在可控信息调研的基础上借助一些媒体和专业团队适当扩大数据采集的范围和数量，去弥补因数据量不足或数据维度单一导致的片面性。
第三类是不可控信息的调研，不可控是指由于某些信息背后的关联因素和干扰因素太多，导致你不能站在单一视角用单一维度去做分析决策。不可控信息收集主要是对企业经营有潜在影响的外部环境做前瞻性研究和市场系统性研究，包括政策、法律、政治、文化、技术、竞争…
可控，顾名思义就是成本可控，而最高效、便捷、低成本的信息收集方法就是企业通过全体员工、经销商、服务商等市场触角的日常参与，把与各级经营活动相关的用户反馈、媒体反馈，竞争对手表现、渠道及合作方反馈等一线信息进行主动采集，并建立起常态化的分析工作。利用企业系统内部全体员工的这些日常工作中收集到的大量的，持续的一线基础信息才是对企业决策最有价值的真实市场反馈。
| 一个企业要形成全员市场调研的基础能力
企业要想发挥全员调研的价值，其前提是要有好的培训规划和信息沟通机制，非专业人士通过系统的操作训练是可以达与专业人士相同的调研效果的。
首先，要使各级员工对与自己工作相关的有用信息保持理解和敏感性，能够养成随时观察，及时整理，定时上报的好习惯。这就要求决策管理层要确保使各级员工能够理解企业整体业务发展和每个个体岗位之间的互动关系，以及决策层，市场、用户分别对这个岗位的评价标准是什么，员工只有明白了这种互动关系和评价标准，才能在日常工作中准确的分辨出有用信息与无效信息。
其次，企业要对员工调研做好任务分解，使之能够聚焦在关键问题上做出精准调研。日常市场信息收集的关键在于准确、及时，而不在多。企业内部的市场信息收集工作要聚焦业务本身。每个细分业务单元只聚焦1-2个核心环节。不要让员工做大量的，或者超出职能范围之外的信息收集工作。比如一线销售，就是留意日常的客户反馈，把产品、服务、价格、使用感受方面的信息及时反馈上去；产品研发，就是收集竞品功能信息和用户反馈，把这种信息和自己的产品进行对比分析等等。
第三，企业要通过针对性的培训工作，使各级员工具备一点基础的信息收集、分析、和整理的专业能力。这个能力包括提问技巧，录入整理，基础分析，以及在专业模板的基础上撰写简单报告的能力。
| 企业要有日常信息汇报的沟通传导机制。
除了收集信息，信息的登记、汇报、分享、讨论等机制也要建立起来。
在任何组织中信息的传递都会有损耗，因此企业要尽可能保证信息管道的畅通。
①鼓励自主。要形成鼓励和奖励信息收集工作的标准。鼓励员工要多动脑，自主分析。要围绕信息的关注点，代表性和参考价值等进行说明。
②监督指导。要有专门的负责人来监督信息的收集汇报工作，还要对格式和内容进行必要的指导，不要把这种信息收集做成日常工作汇报那种刻板格式。
③沟通回馈。企业各决策层也要定期深入业务和渠道终端与营销实施人员举行信息沟通会，确保一线的有些信息可以不仅过滤的传导到决策层。同时，上级领导或者专业的市场营销人员也要经常对信息的理解进行回馈，以帮助进一步提炼总结有用信息。
④搭建平台。组织要有和市场、用户、合作伙伴直接对接的窗口，比如客服、意见箱、论坛、邮件、问卷等。企业的各个细分业务单元都可以通过这种对外窗口直接获得市场反馈信息。
补充性市场调研一定要有明确的调研目标。市场调研的出发点，应要弄明白调研的目的。目的越明确，调研的效果就越好,反之调研也就越无效。营销管理者在很多时候会形成一种下意识的思维，比如新产品立项前，先做一轮市场调研。新项目决策前也做一轮市场调研。似乎是把市场调研看做为一个标准流程，只要有了这个过程，就一定会有好的结果。
可是我们知道，似是而非的明白不是真的明白。没有弄清楚调研目的的调研也称不上好的市场调研。
| 你想要解答什么问题？你想要在那些层面上得到判断？
误区1：补充性调研要清醒的判断补充调研的范围，既不能太窄也不能太宽泛，不要以为做调研就是样本量越大越好。殊不知有代表性的样本胜过重复无效的样本，因此要对问题的广度和深度有清醒的判断。
误区2：不要以为扩大了调研范围，就会得到更正确的答案。要认识到很多问题是互为影响的，外部的补充性调研有时候受到调研环境、提问设计、调研对象，甚至调研步骤的不同都会呈现出不同结果。所以具体在调研设计上一定要考虑上述因素的具体影响。
误区3：补充性调研只是对可控性调研的扩展，因此不要妄想在市场调研中出现神结论，既便出现了意料之外的神结论一般也要采取谨慎态度，不要寄希望于一次调研的神结论就带来颠覆性的认知和结构性的机会。不管对于各种调研结果，最好都保存好原始数据，随时方便追溯。
误区4：一定不要有预设好的结论，以预设结论去做调研，是安慰剂效应。尤其是很多调研者对企业内部的信息掌握的很清楚，甚至通过多年经验对市场竞争态势也会有很强的主观看法。因此就很容易有一个先入为主的概念，只是想用调研去证明自己的想法。
01 多维度信息作为决策基础，弥补信息不足的缺陷，同时数据量要足够
02 调研样本的选择要同时考虑精准和结构互补性，同时也要注意消费者人群和消费习惯的演变的趋势
04 数据分析要实事求是，结论要客观，不做主观带入或选择性接收
| 具体在操作时，补充性市场调研应核心关注的几个步骤:
4. 确定调研设计方案，包括确定抽样方案及样本容量
做外部信息调研一定要结合企业战略分析工具，先从内部确定分析方向和重点调研目标。然后再自己做不了的，做起来有困难的部分交给外部专业团队进行。要做到这点就要求营销管理者拥有两个核心技能。
| 技能一、运用专业分析工具的能力
分析外部环境首先要在大的结构上找准核心关联信息，确定调研方向并了解核心关联信息对企业经营可能产生那些方面的影响，国际上有很多比较流行的分析方法，我在这里列举几个常用的。
1.宏观环境分析（PEST）
PEST分析是指宏观环境的分析，是有效判断行业或者公司发展前景的常用方法，分别对应政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类因素。
PEST还有个升级版分析工具PESTEL.PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母都代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会文化因素(Sociocultural)、技术因素（Technological）、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。
2.市场集中度分析(Market Concentration Rate)
市场集中度是对整个行业的市场结构集中程度的测量指标，它用来衡量企业的数目和相对规模的差异，是市场势力的重要量化指标。市场集中度是决定市场结构最基本、最重要的因素, 集中体现了市场的竞争和垄断程度,经常使用的集中度计量指标有：行业集中率（CRn）、赫尔芬达尔—赫希曼指数（Herfindahl-HirschmanIndex，缩写：HHI，以下简称赫希曼指数）、洛仑兹曲线、基尼系数、逆指数和熵指数等，其中集中率（CRn）与赫希曼指数（HHI ）两个指标被经常运用在反垄断经济分析之中。
3、波特五力分析
波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。
4、利益相关者分析法
利益相关者分析是一个非常好用，适用领域非常广泛的分析方法，既可以从内部看分析企业及顾客的相关利益相关方，以及各利益相关方在不同环境下可能采取的行动策略。也可以站在竞争对手、政策制定者的角度分析他们可能在决策时受到什么样的利益相关影响。
4、波士顿矩阵（BCG Matrix）
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：
①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）
②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）
③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）
④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）
5、SWOT分析法
SWOT分析法是国际上使用最多，经久不衰的主要分析工具之一。所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的条件在既定内进行分析。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势、O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析法在后来又演变出了高级SWTO分析法，即在每一个象限内又可以继续划分优势、劣势、机会、威胁。把问题进一步精细化，这样得出的分析结果可能会更准确。
任何的市场营销管理者都应该掌握甚至熟练应用以上几种决策分析工具，问题往往是在缜密的体系化思考中才能发现的。运用这些工具就可能帮助我们建立系统会思考角度，既能避免对关键因素的遗漏，也能发现下一步市场调研的重点方向。
| 技能二、学会利用外部专业调研机构和现成的调研报告
有的时候因为专业需要我们要请专业调研公司来实施调研任务，市场上也有很多收费的或者免费的现成调研报告可以借鉴。因此利用调研机构和现成的调研报告都是必备的技能。
1、选专业背景。选择前要弄清市场调研公司的类型，是综合型的、媒体型的、研究型的还是服务型的等等，分析调研报告/机构背后的行业相关性和专业所在至关重要，因为很多调研的出发点和角度不同所以调研报告的解读也会不同，运用的专业工具也不同，只有与你强相关的报告或在行业里长期关注一个领域的调研公司才有利用价值。
2、选独立视角。只要调研公司是市场活动的参与者或者受雇于第三方的，他们的观点不带感情色彩是不可能的，所以要尽量寻找能够以独立的视角作为出发点的报告/机构，而非基于某种需要做出的诱导性结论。
3、向数据要支撑。要求一切结论都得有充分的案例和大量的基础数据做支撑，同时对于相同出处的数据，与过往历史数据、企业内外数据数据等进行交叉验证。同时对于数据质量要看数据来源、独家数据渠道，以及数据采样方法。
4、可靠性。市场调研有时会涉及企业内部的机密数据，这就要求调研报告/公司不会涉及数据泄露的问题。同时，可靠性也表明了数据和分析应该建立在一个合理的范围内，对于不具有代表性的和极端性的报告应该予以排除。
结语：
本期主要围绕市场调研信息采集的三个分类和关键点进行了说明，具体操作当中还得根据各个企业自身的特殊性进行合理安排，尤其是在流程设计和目标设定上不能完全照抄书本上的答案。只有理解了市场调研的核心思路才能根据企业需要和实际情况进行专门调整。
关于市场调研后的数据分析和报告撰写部分以后我们有机会单独成文说明。
